先日、同志社大学研究員の中村さんとともに
出版企画の打ち合わせをしました。

先月から中村さんと
同志社大学に提出する論文のための
企業調査を行ってきました。

今回の調査内容は来月に発行される
政策科学学会の論文集に掲載されます。

そして、僕達の次の計画として
書店に並ぶ出版物を執筆することにしました。

1年間ほどの時間をかけて
今回調査したような
面白い企業さんを２０社ほど取材し、
一冊の本にまとめようと考えています。

また、まだ正式に公開していませんが
「Design Innovation」というサイトをつくり、
日本の新しいデザイン潮流を
中村さんとともにつくろうとしています。



欧米などの先進諸国では
デザイン思考を用いたデザイン・コンサル・ファームは一般的ですが
なんと、先進国のひとつである日本では
デザイン・コンサル・ファームは皆無です！！

なぜなら日本ではデザインを
「形体を整える作業」と考えられ、
イノベーションのプロセスとは考えていないためです。

しかし、最近の日本家電メーカーの時価総額低迷ぶりを見ると、
「ものつくり」というプライドだけでは
世界市場に打ち勝っていけないことを物語っています。

学者×デザイナーという
不思議な組み合わせで
僕達は日本にデザイン・イノベーションを
起こそうと頑張っています。


なんか、武者震いがするなー

今日の日経新聞に
シャープの新製品「GALAPAGOSガラパゴス」の記事が
掲載されていました。



僕は見た瞬間に
思わず悲しくなってしまいました。

見た瞬間にi-pod。





何となく、i-podのシャープさ（シャレじゃありませんが…）
が無くなり日本的なデザイン。

何よりもi-podの凄さは
iTunesやApp Storeなどの環境設計。

プロダクト中心の時代が終わり、
ソフトとシステム、プロダクトがシームレスな時代となりました。

これは、先日もこのブログで書きましたが
「創造社会」のフレームワークの最たるモノです。

ところが、今回発売された「GALAPAGOSガラパゴス」は
i-podのようなシームレスな環境を持たず、
プロダクト中心の製品です。

つまり、旧来の「工業社会」の産物ということです。

i-podとの違いは
本の見開きに合わせた画面比率。
縦書きルビなどの日本語表現に対応したOS。

この部分だけとってみると
まさに「ガラパゴス」。
日本人だけにウケそうな特徴です。

国内企業が世界を目指すと言いながら、
“自己閉塞”に磨きのかかった新製品。


日本の製造業も
もっと新時代のフレームワークに
真剣に目を向けて欲しいですね。

先日、愛媛県から遊びに来ていた友人を連れて
IKEAに行きました。

自宅に届けられた
イケア新商品カタログを見ているとワクワクしてきて
友人とイケアに行こう！！ということになりました。



実際にイケアに行ってみると
ソファーだのキャビネットだの
今時の一人暮らしがうらやましくなるような
デザインされた沢山の製品が
低価格で販売されています。





店内を突き進んでいくと
キッチンコーナーに入っていきました。

このあたりに並べられている商品のほとんどは
単価１００円前後。

スエーデン版１００円均一といった感じです。





しかし、冷静になって
店内を見回すと、ほとんど買う物がありません。

なぜなら、鍋もフライパンも
本棚もすべて揃っていて
いまさら絶対に必要なものなんて何もありません。

イケアも
現代の消費者が今更新しい「物」を必要としていないことを
十分に承知しています。

そのため、極限に価格を引き下げて提案しています。
（もちろん利鞘を稼ぐ商品をちゃんと設定しています）

そして、言わずと知れた
イケアの売りは「デザイン」です。

物質としての「物」を求めない現代人に
「デザイン」という“無形の価値”を提案しているのが
イケアの戦略です。

しかし、イケアの商品における「デザイン」は
カタログでは魅力を感じますが
実物はコストを重視する姿勢から
かなりのチープ感が否めません。

そのため、ある程度デザインに触れてきた客層には
物足りない物ばかりです。

イケアは「デザイン」というコトを売りにしている企業のように
思われますが実際には
「工業社会」のフレームワークに則って開発されていることが
この会社の「デザイン」との関係性で垣間見ることができます。


例えば、アップルと比較するとよく分かります。
アップルのi-padなどの製品は、
イケアと同じようにデザインを重要視して
開発がされてます。
しかし、絶対的にイケアとアップルが違うところは
イケアは「工業社会」のフレームワークにいるのに対し、
アップルは「創造社会」のフレームワークで
商品開発されていることです。


i-padの開発話として有名なのは、
従来の商品開発では
プロダクトのデザインが優先であり、
ソフトウエアーはプロダクトの後に開発されてきました。

例えば、
SONYなどのプレステなどがそうです。

しかし、アップルはi-padのハードのデザインを先に考えたのではなく、
アップルストアーやi-tunesなどのようなシステムデザインが先にあり、
そのソフトウエアーに合わせたハードウエアーのデザインが
なされています。

そのため、価格設定も
ハードの売り切り価格設定ではなく、
ソフトというハード購入後にも課金できる
手段を手に入れることが考えられています。

そのため、ソフトで売上げ回収ができるために
十分な材料費をハードにつぎ込むことができ、
完成度の高いプロダクトを実現させています。

しかし、イケアのように売りきり商品の場合、
品質を上げるためには価格を高く設定する必要があり、
価格を安く抑えるには品質を下げなければいけません。

これが、僕の考えるイケアが古い「工業社会」のフレームワークに
存在する所以です。

新しい時代のフレームワークは
「物」を重要視しないフレームワークです。

むしろ、無形の「目的」のために
かろうじて「物」が脇役として存在する社会です。

そして、品質が低かったり、物語を持たない「物」には
限りなくゼロに近い、価値しか与えられない世界です。


分かりやすく言えば、
ディズニーランドでは
遊具機器が主役ではなく、
世界観が主役となっているということです。

遊具機器はあくまで
ディズニーワールドを際だたせるために
存在しているのです。


それとは反対に多くの消えていった
遊園地は遊具機器によって
お客さんを集めようとしてきました。

そして、結果的に
消えていったのです。


絶叫“マシーン”の時代は
終わってしまったということです。


今後、私達日本人も
新しい世界観の中で次世代の産業を
考える必要に迫られていますね。

今日、
沖縄県・尖閣諸島沖での中国漁船衝突事件の船長が
釈放されました。



http://dailynews.yahoo.co.jp/fc/domestic/senkaku/

那覇地検の鈴木亨次席検事は釈放の理由について
「我が国国民への影響や、今後の日中関係を考慮した」
ということです。

僕は政治的ノンポリでいるつもりですが、
中国がこの尖閣列島の件で、
4人の日本人を逮捕したり、
レアアース対日禁輸にしたり、
やりたい放題の外交に
国家として真剣に考えるべきじゃないかと強く思ってしまいます。


完全に上からの外交ですからね。


なんだか急成長したベンチャー企業がする
金に物を言わせたやり方みたいです。

しかし、日本は今、目先の経済だけを考えるのでは無く、
国家としてのあり方を考えた社会の再構築が
必要となってきているのではないでしょうか？


いくら自分の会社が生き残ったり
儲かったりしても
国家が破綻したら意味がありません。


もっと、諸外国の強みや弱みを分析して、
長期的な視点で“日本の強み”を考える事が
必要な時代となっているのではないでしょうか？

「ものつくり国家」と言いながら
コア・テクノロジーがどんどん海外に流出し、
中国は必要とする技術のほとんどを
手に入れてしまったのではないでしょうか？

僕は諸外国が日本に感じていたブランドは
「ものつくり国家」というよりも、
「イノベーションを生み出す国家」というイメージでは
ないかと考えています。

どんな逆境におかれても、
チームワークと柔軟な創造力、
高い文化レベルで乗りきる強さを持つ日本を
世界は脅威と感じていたのではないでしょうか？

それを昨今の日本は感じさせなくなり
中国の対応が明らかにするように
舐められきっているのではないでしょうか？


成長戦略を
バカの一つ覚えのようにしてきた時代は
終わりました。

売上げだけに固執せず、
売上げが下がっても利益が向上するような
価値観の転換が企業運営にも必要です。

中国人の現状はまだ
「工業社会のパラダイム」にいます。
しかし、先進国は
「知的創造社会のパラダイム」となりました。

日本は「知的創造社会のパラダイム」に居ることを
あまり気づいていません。
だから、中国と同じフィールドで
物事を戦わそうとしているのです。

そのことに、中国やロシアなどが気がつく前に
日本がやらなければならないのは
新たなパラダイムにシフトした
教育や組織構造の構築ではないでしょうか？



「感性」と「品質」が融合した
高次元のパラダイム構築が必要です。

2007年に発行された奥出直人氏が書いた
「デザイン思考の道具箱」という本の
あとがきを読み返していると
面白い文章が出ていました。

それは、2006年にソニーの会長兼CEOである
ハワード・ストリンガー氏が
今後、ソニーをどのように改革し、
経営の危機から脱出するかということを
「日経ビジネス」のインタビューに答えた内容です。

１.垂直的な事業モデルからの脱却

事業部主体の垂直的な事業モデルはもはや通用しない。
現在消費者は映像や音楽などのコンテンツとハードウェアの
継ぎ目のない関係を求めている。
この消費者の必要を満たすような商品を開発するには
水平的な事業展開を可能にする体制が必要である。

２.ソフトウェアの開発体制の見直し

ソニーでは最初にデザインを決定してハードの設計を終えてから
最後にソフトウェアを付け加える形で製品を開発してきた。
これをひっくり返して最初にソフトの設計を考えて、
それからハードを設計する体制をつくらなくてはいけない。
そのために「技術開発部」という新しい部門をつくった。


コンテンツとハードを融合させてソフトシステムに則ったハードを開発するアップル


３.アウトソース体制の見直し

部品と半導体事業を総点検して何を社外に出して
何を残すのか検討する。

４.事業を絞り込み、ブランディングを明確におこなう

００７でジェームス・ボンドがソニーの携帯電話を使って、
ブラビアを見て、バイオで本部と通信をしている。
ソニーはエンターテイメント・エレクトロニクス・カンパニーとして
アメリカでは知られている。



紺野　登氏の「知識デザイン企業」と言う本に

「日本は製造業に強いが、製造業は工業社会時代の産物だ。
したがって、現在の知識経済社会という文脈の中では、
新たな位置づけが求められている。
確かに産業の占める割合は大きいかもしれないが、
だからといって、古典的な製造業にとどまっていては
「機会損失」だ。
ところが残念ながら日本企業はなかなか、
従来のサプライ・サイド（供給者論理）のコモディティ発想、
効率経営のデス・スパイラルから抜け出せていないのではないかと思う。」

と書いています。


現代社会は“モノ”から単純に“コト”に移せばいいと
言うわけではありません。

見せかけだけの薄っぺらいビジネスが
消滅していく姿を近年沢山見てきました。

これから企業が考えなければいけない姿は
消費者がイメージ出来る世界観を作る“コト”の中に
高い品質の“モノ”をどのように配置していくかということです。

今後のデザインが担う役割は
表層ではなく構造となっていくのではないでしょうか？





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